UNIDAD III - ANALISIS DE PUESTOS

DEFINICIÓN DE ANALISIS DE PUESTO

El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado.

Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis de puesto:

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de realizar un análisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organización.
Cuando se crea nuevos puestos.
Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías o procedimientos.
Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.

Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen lo que provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.
La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias.
La mano de obra no está adecuadamente capacitada.
La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realiza un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien preparados y realizados, lo que ayuda a la administración a satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política de personal, corno remuneraciones, contratación y selección, diseño organizacional, evaluación del desempeño y la planificación de la mano de obra.

ANALISIS OCUPACIONAL

La identificación de los contenidos de las ocupaciones derivó de los intentos por lograr clasificaciones de los trabajos, a fin de establecer diferentes niveles de remuneración.

Se han perfeccionado actualmente varias metodologías para el análisis ocupacional que pretenden identificar contenidos ocupacionales y facilitar la descripción de las competencias requeridas para el desempeño en una ocupación. A partir de tal descripción se siguen sustentando muchas de las actividades de gestión de recursos humanos (selección, promoción, remuneración, capacitación, certificación, evaluación).

El análisis ocupacional fue muy utilizado en la década de los ochenta y aún hoy se aplica en algunos casos. Su fórmula básica radica en definir la sentencia inicial del trabajo: ¿Qué hace el trabajador, para qué lo hace y cómo lo hace? Incluye también el enunciado de las habilidades y destrezas necesarias, así como los conocimientos aplicados. Un aspecto notorio es la inclusión de características físicas tales como la coordinación, la destreza y los diferentes tipos de esfuerzo o desplazamiento físico en una determinada labor.


EVALUACION OCUPACIONAL

La evaluación ocupacional, es de primordial importancia, pues constituye el eslabón entre la fase de rehabilitación funcional, si ha existido, y rehabilitación profesional, y es el punto de partida para el proceso de integración en la Formación Profesional. Está estrechamente relacionada con la orientación, tanto que no se justifica hacer evaluación ocupacional, si ella no desemboca en una adecuada orientación de la persona, y la orientación no puede llevarse a cabo, si previamente no se ha realizado la evaluación ocupacional.

Como punto de partida de la Rehabilitación Profesional con enfoque integral, la evaluación ocupacional se realiza cuando ya es posible prever el potencial de la persona. Tradicionalmente se ha dicho que este momento es cuando se ha concluido la rehabilitación funcional, pero es importante tener en cuenta que debe realizarse lo más pronto posible y procurando que no se realicen cortes o interrupciones en el proceso de rehabilitación, demarcando el punto de inicio y terminación de cada uno de los apoyos de Rehabilitación Integral. Realizar la evaluación ocupacional tan pronto como sea posible permitirá orientar la rehabilitación hacia una meta determinada desde el punto de vista ocupacional. Sin embargo, el equipo evaluador deberá tener suficiente claridad acerca del diagnóstico y pronóstico funcional, con el fin de no atribuir a la Rehabilitación Profesional acciones que son más propias de la Rehabilitación Funcional, como es el caso de la recuperación de la movilidad de segmentos, la elaboración del duelo frente a la pérdida, entre otros. Esto no significa desconocer el valor del trabajo como actividad terapéutica, especialmente en los casos de personas que adquieren discapacidades haciendo parte de la población laboralmente activa.

En muchos casos se pueden sobreponer procedimientos, manteniendo la claridad conceptual y ello contribuirá de manera importante en la agilización de procesos que tradicionalmente han sido de larga duración.

Como resultado de la evaluación ocupacional se determinan los apoyos que será necesario desarrollar tanto por parte de la persona con discapacidad en sí misma y en el ambiente, como por parte de los rehabilitadores, entidades y personas involucradas.

Puede requerirse:
• Adaptación de la persona –del trabajo– de la comunidad.
• Formación laboral.
• Ubicación laboral.

Lo anterior permite deducir que no para todas las personas con discapacidad la mejor opción es la formación laboral. Algunas personas pueden ingresar de inmediato al mercado laboral, por su experiencia, nivel de formación o porque su perfil sólo les permite desempeñarse en ocupaciones no calificadas o semi calificadas y además no requieren adaptación de ninguna clase. Otros no son candidatos para formación, pero requerirán apoyos de adaptación en cualquiera de sus formas. No todas las personas deben recibir todos los apoyos, sólo se deberán adelantar los que sean necesarios con el fin de racionalizar los recursos.


¿Cómo debe ser la evaluación ocupacional?

En el desarrollo histórico de la evaluación ocupacional han contribuido diferentes disciplinas, entre las cuales sobresalen la Psicología, la Ingeniería Industrial, la Terapia Ocupacional, la Medicina y la Pedagogía. Su evolución y complejidad ha llevado a concluir que debe ser realizada en equipo. No es exclusiva ni debe ser realizada por un solo profesional, puesto que incluye múltiples aspectos de la persona y del trabajo. Quienes participan en la evaluación ocupacional deben tener conocimientos sobre análisis ocupacional, diferentes discapacidades, sobre el mundo del trabajo y sobre las posibilidades de formación.

Frank Persons, enfatiza la importancia de la comparación exacta de la evaluación ocupacional con los requerimientos del trabajo. Considerar la evaluación ocupacional desde la persona y el trabajo, permitirá garantizar en alguna medida:

• Que los procesos y procedimientos aplicados para la evaluación de una persona permitan allegar información sobre ella, válida y confiable, para determinar los oficios y las alternativas de ubicación que más se adecuen a sus características.
• Que los instrumentos de recolección, ordenamiento y valoración de la información, relativa tanto a la persona como al trabajo, sean compatibles entre sí y por tanto permitan su comparación.
• Que la información obtenida sobre la persona, sea la necesaria para establecer su diagnóstico y pronóstico ocupacional y para diseñar planes de rehabilitación profesional, que realmente respondan a sus características y necesidades y a las exigencias del medio.

Como es un proceso en sí misma, la evaluación ocupacional no puede considerarse como un momento único, sino que debe estar sometida a revisiones durante todo el proceso de formación y ajustarse a los cambios en la persona o en las alternativas disponibles. La evaluación no debe ser solamente relacionada con la formación profesional del candidato y sus aptitudes potenciales para emplearse, sino también con los factores conexos médicos, sociales, psicológicos y pedagógicos que influyen en su capacidad y en sus posibilidades de trabajo. Por este motivo, no sólo implica visualizar la preparación o potencial que la persona tiene para desempeñar un oficio, sino que también determina, de acuerdo con sus características y necesidades, en qué alternativa laboral puede lograr un mejor desempeño.

Deben ser tomados en cuenta aspectos relativos al desarrollo vocacional del evaluado, como son los intereses, motivaciones, niveles de logro, aptitudes, habilidades y motivaciones hacia el trabajo.

De lo anterior puede deducirse que la integralidad es una característica fundamental de la evaluación ocupacional, puesto que desconocer alguno o algunos de los aspectos mencionados puede significar la parcialización del individuo o el desconocimiento de factores del contexto que pueden ser determinantes para el logro de la integración. De igual manera, esto exige su realización a través de un equipo interdisciplinario. En la evaluación ocupacional cada una de las disciplinas aporta información desde su perspectiva y ésta es complementada y a su vez complementa la de los demás.

Los evaluadores necesitan ir más allá de lo que se mide con pruebas e instrucciones específicas. Deben desarrollar la habilidad para percibir y analizar factores de actitud y de comportamiento de la persona con discapacidad, que no siempre se hacen evidentes y pueden constituir una importante fuente de información.

Durante la evaluación ocupacional la persona con discapacidad debe tener la oportunidad de recibir retroalimentación acerca de su desempeño, con el fin de aprovecharla para la toma de conciencia acerca de sus capacidades y limitaciones personales, así como de las oportunidades del medio. Esto le brindará elementos para la toma de decisiones y le permitirá asumir su propio proceso de rehabilitación profesional.

Finalidad de la evaluación ocupacional:

Cualquiera sea el apoyo que se brinde en la etapa de formación para el trabajo el fin es ampliar las oportunidades de trabajo para las personas con discapacidades. La evaluación y la orientación deben dar respuesta a los siguientes problemas que ellos pueden estar experimentando:

• No haber tenido acceso al mundo del trabajo.
• Haber desempeñado anteriormente un trabajo, pero tener problemas de ubicación inmediata, por su discapacidad.
• Estar empleado, pero no existir concordancia entre su capacidad de trabajo y los requerimientos del puesto o su salud se ve afectada por tres condiciones: enfermedad profesional, enfermedad general agravada por el trabajo o enfermedad de origen común que interfiere en su posibilidad de responder a las exigencias del puesto.
• Estar empleado, pero requerir una reubicación laboral por causa de la discapacidad y por lo tanto es necesario estudiar alternativas de reubicación.
• Haber sufrido enfermedad o accidente que lo han separado temporalmente de su actividad y se reintegrará a su trabajo, por lo tanto es necesario definir las condiciones de reintegro y la necesidad de apoyos o adaptaciones para realizarlo.

Para apreciar estos factores se pueden elaborar instrumentos, fundamentalmente con el fin de registrar y apoyar las observaciones sistemáticas.

Aunque la evaluación ocupacional se desarrolla en el ámbito de la rehabilitación, para ser aplicada a personas con discapacidad, los conceptos y procedimientos básicos son aplicados también en evaluaciones para el empleo. Se realizan en el ámbito de la selección de recursos humanos y contribuyen a las acciones de salud ocupacional en las empresas.

Aplicar los conceptos y métodos de evaluación ocupacional para este fin contribuye a una mejor adaptación trabajo-trabajador (exigencias-habilidades-experiencia) y a la prevención de alteraciones de salud en el trabajo o como consecuencia de él. Es de esperar que en un futuro cercano, estos procedimientos se utilicen en forma generalizada, en todos los casos de selección de recursos humanos. Será útil el incremento en retroalimentación continua entre el ámbito de la discapacidad y el ámbito empresarial en la aplicación de estos procedimientos.

Concebir la evaluación ocupacional de esta forma, presupone el establecimiento de un diagnóstico y pronóstico ocupacional, basados en el conocimiento y análisis de los logros alcanzados en las etapas anteriores, en la desventaja profesional de la persona, en sus potencialidades y capacidades para el trabajo y en las diferentes ocupaciones y alternativas de ubicación existentes en su contexto socioeconómico. Ello implica además, tener claridad con respecto a que la evaluación ocupacional está orientada hacia la futura ubicación laboral de la persona. La responsabilidad respecto al futuro laboral del usuario implica que el diagnóstico y pronóstico ocupacional sean confiables y objetivos, de tal manera que se pueda garantizar al máximo el éxito en las decisiones tomadas, ya que el costo de las imprecisiones y equivocaciones es excesivamente alto.

Aportes de la evaluación ocupacional a la formación laboral:

Los resultados de la evaluación ocupacional constituyen un insumo para la formación laboral en relación con:

• Los tipos de ocupación que puede desempeñar la persona y por lo tanto el análisis de las características de la formación y el tiempo que deberá invertir en ella.
• El potencial de la persona en relación con las ocupaciones de su interés, teniendo en cuenta que aquella en la que se decida realizar formación le permita obtener, conservar y promoverse en un empleo.
• Los requisitos mínimos de ingreso exigidos por la Institución de Formación Profesional: en algunos casos se logra comprobar mediante la evaluación ocupacional que el no cumplimiento de los requisitos formales no implica imposibilidad de capacitarse en determinada área, puesto que la persona puede haber desarrollado ciertas habilidades y adquirido conocimientos informalmente.
• Necesidad de adaptaciones externas o de apoyos complementarios a la persona con discapacidad, bien sea desde el punto de vista personal, académico o de habilidades específicas.


LEY PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD EN VENEZUELA

El 15 de noviembre del año 2006 fue decretado en Venezuela la Ley para Personas con Discapacidad y fue publicada en gaceta oficial el 05 de enero de 2007: La Ley para las Personas con Discapacidad –LPD- integrada por noventa y seis (96) artículos, de los cuales ocho (8) se refieren directamente obligaciones que deben cumplir las empresas públicas y privadas desde el momento de publicación de la ley, ya que dentro de las disposiciones transitorias no se especifica un período de adaptación, al menos en cuanto a empleo y capacitación. A continuación presentamos un breve resumen de los artículos que atañen directamente a la nómina de las empresas:

Artículo 26: Políticas Laborales: atribuyéndole al ministerio del trabajo y al de desarrollo social, la formulación de las políticas para la formación para el trabajo, empleo, inserción, reinserción, readaptación profesional y reorientación ocupacional

Artículo 27: Formación para el trabajo: haciendo responsables a los ministerios del trabajo, educación y desarrollo social, respectivamente, de adecuar sus métodos de enseñanza a fin de promover la participación de personas con discapacidad en programas permanentes, cursos y talleres para su capacitación y formación laboral.

Artículo 28: Empleo para personas con discapacidad: estableciendo la obligación de empresas públicas y privadas de incorporar a su plantilla de trabajadores no menos del 5% de su nómina total a personas con DISCAPACIDAD PERMANENTE como ejecutivos (as), empleados (as) u obreros (as). El cargo asignado debe estar diseñado para garantizar su desempeño así como su fácil acceso al puesto de trabajo.

Artículo 29: Empleo con apoyo integral: puntualizando la obligación de integrar al campo laboral a las personas con discapacidades intelectuales, en actividades acordes a sus capacidades bajo supervisión y vigilancia.

Artículo 30: Inserción y reinserción laboral: incluyendo la participación del Consejo Nacional para Personas con Discapacidad (CONAPDI) en conjunto con los ministerios del trabajo, educación y economía popular en la ejecución de los programas de capacitación para la reinserción laboral de personas con discapacidad.

Artículo 72: establece la obligatoriedad de las empresas de presentar, de manera semestral, los registros de los trabajadores con discapacidad al CONAPDI, Servicio Nacional de Empleo –SNE- y al Instituto Nacional de Estadística (INE). Este registro debe contener la identificación de cada trabajador especificando el tipo de discapacidad y la actividad que desempeña dentro de la empresa.
Finalmente, el articulado sancionatorio que corresponde por el incumplimiento de las empresas a esta ley, en lo que se refiere al capítulo de trabajo y capacitación se encuentra establecido en:
Artículo 84: Multa por incumplimiento de la cuota de empleo: las sanciones por incumplimiento de la cuota de empleo de personas con discapacidad oscilan entre cien (100) y mil (1.000) Unidades Tributarias

Artículo 85: Multa por incumplimiento del registro: en este caso las sanciones varían entre treinta (30) y sesenta (60) Unidades Tributarias
DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS

La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relación directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administración de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripción y análisis de cargos consiente dan como resultado la simplificación en otras tareas propias de este sector de la organización.

La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial.

Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama".

Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinación entre empleados tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno.

La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de más experiencia y capacidad puede emplear su discreción al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orígenes y posibles medidas correctivas en la línea de productos.

En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.

El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.

Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá variaciones según se trate de puestos manuales, de oficina, de producción, y demás. Las principales categorías de análisis que se podrían incluir son:

a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes típicas que recibirá.
b) Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de control".
c) Normas sobre desempeño y carga de trabajo.
d) Relaciones; interfaces del cargo.
e) Supervisión; relaciones de dependencia.
f) Período de calificación, prueba y adiestramiento.
g) Condiciones de trabajo peligros.
h) Promoción y oportunidades de carrera.


Definiciones de sueldo

Es el pago que los empleados reciben por su trabajo, antes de deducir sus contribuciones a la seguridad social, impuestos y otros conceptos análogos.

Sueldos y Salarios en el trabajo

Precio del trabajo efectuado por cuenta y orden de un patrono. El concepto del salario ha evolucionado con el progreso y hoy constituye uno de los problemas más complejos de la organización económica y SOCIAL de los pueblos. Los desequilibrios son capaces de provocar las más graves perturbaciones (huelgas, alzamientos, revoluciones, etc.) más de los dos tercios de la población mundial dependen, para su existencia, de las rentas que el trabajo por cuenta ajena proporciona.

Administración de los sueldos y salarios

La aplicación de los principios y técnicas de administración de sueldos, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no sólo pagar sueldos justos, sino también convencer a aquél de esa justicia.

La importancia de esta materia deriva en lo siguiente:

a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea siempre necesariamente lo que busca en primer lugar.
b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de producción. No en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reducción, depende de la capitalización y maquinización de la empresa.
c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la población. Siempre la mayor parte de la población vive de su sueldo.
d) Para la estructura económica de un país: siendo el sueldo esencial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del régimen actual, la forma en que se manejen los sistemas de sueldos, condicionará la estructura misma de la sociedad.
e) Para la práctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y Administración de Empresas: las políticas y técnicas de sueldos son de las que tienen más amplia e inmediata aplicación.

En la mayor parte de las instituciones la compensación del empleo representa una parte sustancial de los costos de operación, por lo tanto, su éxito, o aun, su supervivencia, depende de cuán efectivamente estos costos sean controlados y cómo se logre productividad de los empleados a cambio de los sueldos que se le pagan. La productividad a su vez, dependerá de cuan bien motivados estén los empleados por el pago que ellos reciben por su trabajo.

Para la mayoría de los empleados el pago tiene un efecto directo sobre su nivel de vida, y sobre el reconocimiento que pueden obtener dentro de su trabajo. El pago también constituye una medida cuantitativa de “estatus” en el grupo de trabajo. Una diferencia en la paga por hora puede afectar psicológicamente las posiciones de poder y autoridad en un grupo, a esto los empleados pueden ser muy sensibles.

La función que tiene el departamento de recursos humanos en la administración de sueldos y salarios es:

1. El sistema debe ayudar y atraer el número y la clase de empleados necesarios para operar en la institución en términos de excelencia.
2. El sistema tiene que jugar un papel positivo para motivar a los empleados a trabajar lo mejor que sus habilidades les permitan.
3. Tiene que dar a los empleados la oportunidad de lograr sus aspiraciones dentro de un marco de imparcialidad y equidad.
4. Debería ofrecer a los empleados un incentivo para mejorar sus destrezas y habilidades.

Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus demás necesidades.

En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de producción de los empleadores.

A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del país y en aspectos tan importantes de la economía como el empleo, los precios y la inflación, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de pagos.

Es lógico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales.

Los salarios elevados también tienen importantes ventajas para la economía en su conjunto, pues en primer lugar, aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios, y además estimulan el aumento de la productividad.

Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de producción, y el resultado es la inflación.

Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los países, pero difieren los procedimientos de solución y los métodos de reglamentación. En algunos países es frecuente que el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los salarios. En otros, los salarios están reglamentados por contratos colectivos que se aplican a toda una industria. En los países con economías planificadas las autoridades centrales fijan la suma total disponible para salarios con arreglo al programa económico nacional; se asignan sumas determinadas a cada sector industrial y a cada empresa y los directores y administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a la remuneración de las diferentes categorías de los trabajadores.

En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las políticas de trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos.



OBJETIVOS DE LA ADNMINISTRACION DE SALARIOS

· Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa.
· Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.
· Recompensarlo adecuadamente por su empeño y dedicación.
· Ampliar la flexibilidad de la organización.
· Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa.
· Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados.
· Facilitar el proceso de la planilla.

El Carácter Múltiple del Salario:

El salario es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.

Existen el salario directo y el salario indirecto:

El salario directo es aquel recibido exclusivamente como contraprestación del servicio en el cargo ocupado.

El salario indirecto es resultante de cláusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización.

La suma del salario directo y el salario indirecto constituyen la remuneración.

La remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización.

Hay una distinción entre el salario nominal y el salario real.

El salario nominal presenta el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado.

El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario.

Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:

·Es el pago de un trabajo.
·Constituye una medida del valor de un individuo en la organización.
·Ubica a una persona en una jerarquía de estatus dentro de la organización.
·El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones.
·Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y el empleador.

DIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDO

SALARIO: Se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente, se aplica más bien a trabajos manuales o de taller.
SUELDO: Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de supervisión o de oficina.


ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS

Es aquella parte de la administración de personal que estudia los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:

· Su puesto
· Su eficiencia personal
· Las necesidades del empleado
· Las posibilidades de la empresa

ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACIÓN DE LOS SALARIOS

·El puesto una de las razones básicas para que existan diferencias en el monto del salario, es con relación a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneración debe estar en proporción directa a: Trabajo igual, salario igual.
·La eficiencia es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempeña, ya que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.

La eficiencia se aplica a través de:

· Incentivos y aumento de salarios
· Calificación de meritos
· Normas de rendimiento
· Ascensos y promociones


PRESUPUESTO DE PERSONAL

Los planes de fuerza de trabajo deben constituir la base para asegurar que se consiga lo que se quiere en materia de personal y poder anticiparse, en lugar de tener que reaccionar simplemente a los problemas de exceso o déficit. Pero la preocupación por los recursos humanos no se limita a conseguir y retener personal, sino que se extiende a la necesidad de controlar que se emplee de tal manera que conduzca a incrementar la productividad y evitar el desperdicio o el exceso de trabajadores en una misma ocupación.

El presupuesto básico es un enunciado cuantitativo del número de empleados requerido de acuerdo con niveles de producción y actividad presupuestados. Este enunciado cuantitativo se traduce en un presupuesto de costos, que es producto del número de personas empleadas y su remuneración durante el año fiscal.

Los métodos empleados para preparar el presupuesto son similares a los utilizados para producir los planes de recursos humanos, o sea: juicio de la gerencia, análisis de la tendencia de las proporciones, estudio del trabajo (el mejor, siempre que sea factible) o los modelos matemáticos. A continuación se trata la manera de abordar el presupuesto para las diferentes categorías de personal.

Requerimientos de Mano de Obra Directa: Cuando existe un estimado de ventas o un programa de producción detallado, la cantidad de mano de obra directa dependerá del volumen de producción presupuestado en cada centro de costos, traducido de unidades de producto a horas planeadas, mediante la aplicación del estándar de horas por unidad, cuando se tiene.

Si no se puede contar con un cálculo del estándar de horas, es necesario adoptar un método más subjetivo y menos deseable, basado en la experiencia pasada y en el juicio crítico. Si hay un programa de incentivo que esté operando, la proyección debe tener en cuenta los niveles de desempeño previstos; así mismo, debe dar margen para ausentismo y enfermedad.

Requerimientos de Horas Máquina u Horas Proceso: Si el ritmo de su producción está determinado por máquinas o procesos, primero tendrá que calcular las horas máquina o proceso correspondientes a la cada área de producción presupuestada. Si puede acometerse producción extra prescindiendo de las máquinas o de la capacidad de la línea de producción, los estándares actuales de trabajo directo indicarán cuántos trabajadores extras se van a necesitar.

Mano de Obra Indirecta: La mano de obra indirecta de un departamento de producción, que usualmente se incluye en el presupuesto de gastos directos del mismo, tiende a variar con la producción total del departamento y no con la de los centros de costos particulares que haya en él. La fuerza laboral indirecta es difícil de medir y generalmente no se cuenta con estándares de trabajo. Es más, los quehaceres de los trabajadores indirectos a menudo son impredecibles o irregulares. En consecuencia., suele asignársele a un departamento un determinado número de ese tipo de trabajadores, dejando en manos del gerente de ese departamento y de su supervisor la responsabilidad de mantenerlos totalmente ocupados. Esto es evidentemente indeseable.

Personal de Oficina: El exceso de personal en las oficinas es cosa corriente. Los consultores gerenciales que se especializan en la medición del trabajo de oficina casi pueden garantizar que es posible reducir este tipo de personal, sin que se afecte el rendimiento ni la calidad. Las razones de esto son bastante obvias e incluyen:

Falta de estándares en los cuales basar las proyecciones de recursos humanos.
Contratación de personal para atender los recargos de trabajo en lugar de tomar medidas para eliminarlos o bien para responder a ellos con trabajo adicional por medios distintos al de contratar funcionarios adicionales.
Sistemas de documentación descoordinados que conducen a la duplicación de trabajo.
Procedimientos inútiles o ineficientes.
Supervisión inefectiva.
Personal mal entrenado.

Estos problemas son suficientemente comunes en la mayoría de las organizaciones, como para alertarlo a uno de la necesidad de tener mayor cuidado de exigir justificaciones para los niveles existentes de oficinistas, así como las razones para querer más.

Personal de Gerencia y Profesional: Esta es el área donde es más difícil producir presupuestos satisfactorios. Este equipo depende muchísimo del juicio crítico, especialmente en los departamentos técnicos y financieros.

Conversión de las Proyecciones Presupuestarias en Programas de Empleo

El presupuesto de recursos humanos no debe ser simplemente un mecanismo que nos permita controlar la cantidad de personas que se empleen, también debe proporcionarle información esencial para la planeación del reclutamiento o la preparación de programas para reducir la cantidad de trabajadores.

Los planes de reclutamiento deben tener como fin minimizar los costos de enganche de personal y, así mismo, conseguirlo en la cantidad y calidad requeridas. Los anuncios pueden programarse para aprovechar tarifas de descuento, y puede hacerse el esfuerzo de eliminar los recargos de trabajo en el programa para evitar incrementar los costos de dotar de recursos humanos al departamento de personal.

Para la formulación del presupuesto de gastos de personal, se debe tener en cuenta el plan de trabajo, plan estratégico o políticas remunerativas. En caso de no haber los instrumentos indicados, se tomará la planilla de remuneraciones del último mes del año, como base o punto de partida para hacer las proyecciones, además se debe tener en cuenta las disposiciones laborales sobre derechos o beneficios que le corresponden a los colaboradores, por ejemplo, remuneraciones mínimas, gratificaciones, vacaciones asignación familiar, horas extras, trabajo nocturno, entre otros.

El presupuesto de gastos de personal, deberá elaborarse en concordancia con las políticas de personal, previamente establecidas por la empresa y deberá ser insertado en el presupuesto general de la empresa; se recomienda que su formulación y elaboración sea en forma mensual o trimestral.



APORTES

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